Sí, es posible innovar en las organizaciones desde tu área o departamento. Y no tiene que ser tan costoso.
Más veces de las que quisiera, veo historias de ideas innovadoras dentro de organizaciones que terminan aplastadas bajo kilos de papeles, innumerables burocracias, o ahogados por las críticas de pares que se dieron la licencia de apedrear una iniciativa que trataba de proponer algo distinto.
La inercia de la máquina es capaz de destruir hasta las innovaciones más prometedoras y las voluntades más fuertes, desde una ONG, hasta una Multinacional, pasando por PYMEs y Universidades.
Si tan solo hablar “cosas distintas” en un ambiente cercano genera caras de extrañeza y a veces rechazo, manejar expectativas sobre un proyecto de alto riesgo que requiere inversión en tiempo y dinero, en una organización donde los KPI y bonos de fin de año determinan las acciones del día a día, es un acto de pura valentía.
Innovar en las organizaciones es un ejercicio de adaptación para sobrevivir a un entorno cada vez más cambiante.
Esa tremenda responsabilidad no se le deja solo a una parte del cuerpo, sino que corresponde a la interacción entre todos los órganos, en una armonía que amplifica sus fortalezas y disminuye sus debilidades. Así, en mi experiencia de casi diez años en la industria, mi conclusión es que la única forma en la que una gran organización puede innovar, es cerrando su departamento de innovación. Así de simple.
Con ciertas salvedades claro está. Me explico: me ha tocado conocer personas geniales dentro de Departamentos de Innovación que dan su vida (y a veces sus puestos) por impulsar iniciativas que podrían generar cambios sustanciales y de alto impacto, pero terminan agobiados por no encontrar conductos regulares desde su área hacia el área que corresponde para implementar los nuevos proyectos.
Ni hablar de los obstáculos políticos y relacionales que (im)ponen aquellos que consideran que el Área de Innovación hace “cosas raras”. Así, muchas veces terminan destruyendo valor. De hecho, con frecuencia se justifica sacar la iniciativa innovadora lo más lejos posible del core business y lograr que madure lo suficiente para mostrar resultados ya sea económicos o de impacto, porque solo después de eso se puede empezar a pensar en un potencial acople a la operación.
Como relata Salim Ismail, en una de sus charlas: “el sistema auto inmune de las organizaciones se activa inmediatamente cada vez que se trata de innovar desde dentro”, relatando cómo terminaba gastando el 80% de su tiempo en Yahoo para mantener los procedimientos del core business de la empresa lejos del área que justamente los debía disrumpir.
Ésto porque las organizaciones están construidas para resistir los cambios y disminuir los riesgos, aumentando la eficiencia, predictibilidad y precisión. Lo que se acentúa aún más en el sector público o de las organizaciones sin fines de lucro.
Corremos el riesgo de que las áreas de innovación se conviertan en unidades secundarias de baja relevancia para la organización. Fenómeno que he visto en algunas empresas con sus áreas de RSE, que se encargan de “tercerizar” el impacto social o medioambiental de la compañía a un área que está desconectada de la operación.
Desde mi visión, la mejor responsabilidad social de una empresa es que ésta no tenga un área de RSE sino que cada departamento, proceso y cargo esté preocupado por generar un impacto social y medioambiental positivo.
Creo que lo mismo debería funcionar para las áreas de innovación. Iván Vera, en uno de sus artículos, da una visión interesante sobre cómo medir la innovación con foco en la operación a partir del EBITDA. Creo que es una buena manera de visibilizar el valor de la innovación.
Contrario a lo que mucho promueven, para mi innovar es un ejercicio de pasión, liderazgo y comunicación. Primero, la pasión por resolver problemas es la base de la resiliencia para solucionarlos a como dé lugar. Segundo, el liderazgo, porque la forma más efectiva de blindar ideas nuevas de la vorágine del día a día es un alto liderazgo que proteja los intereses de la unidad de innovación.
Los que hemos tenido ese “ángel guardián” sabemos que es poco probable que nuestras innovaciones hayan sobrevivido sin que ellos creyeran en nosotros, nos defendieran en los Directorios y nos dejaran invertir en lo necesario. Finalmente, la comunicación, porque la capacidad de transmitir las expectativas, avances y la realidad sobre los riesgos de la innovación, pero también sobre los potenciales beneficios, es algo que no se tiende a valorar, pero es la única forma en la que se pueden alinear voluntades y mitigar los rechazos. Así también la comunicación acelera los loops de retroalimentación desde y hacia la organización, maximizando la capacidad de la innovación de iterar y mejorar.
Ahora, ¿cómo mejorar los procesos y resultados para innovar en las organizaciones?
Si un área de innovación no cumple con los tres puntos anteriores, mi consejo sería cerrarla y buscar una forma de externalizarla. Dependiendo del tipo de innovación requerida se puede: generar un laboratorio de I+D externa a través de la innovación abierta, Joint Ventures, partners académicos e integración con startups.
También es posible intentar modelos más disruptivos como: en lugar de tener un área de personas intentando innovar desde dentro, hacer el ejercicio de tener “embajadores” innovadores dentro de cada área de la operación, lo que termina siendo más valioso que cualquier metodología, taller o consultoría externa por si sola, porque aprovecha el talento interno y su conocimiento de la organización al mismo tiempo, también se puede buscar ayuda para dirigir estos procesos de manera externa.
Si a eso le sumamos incentivos bien puestos y la posibilidad de reunirse periódicamente para compartir experiencias, nos estamos acercando a un modelo en el que la supervivencia de la organización no está sometida a un músculo que debe innovar, sino a la transferencia de capacidades de innovación a cada músculo de la organización. Una red distribuida de generación de innovaciones puede genererar grandes cambios.
La innovación dentro de las organizaciones no es para tomarla a la ligera, es su pasaporte hacia el futuro en un mundo cada vez más competitivo, transparente y rápido. Es su puerta de entrada a una sociedad más exigente y consciente sobre el impacto que éstas generan, y la respuesta a la obligación de agregar valor no solo a los accionistas sino también a la sociedad. Es EL CAMINO para adaptarse si es que quieren sobrevivir.
Publicado originalmente en medium
Escrito por: Matías Rojas, Cofundador Socialab.
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