Por Matías Rojas De Luca, co fundador Socialab
Los desafíos del Corporate Venturing son diversos, así como lo son las empresas que deciden iniciar estos procesos. En este post encontrarás algunas recomendaciones que vienen desde nuestra experiencia articulando procesos de Corporate Venturing en Latinoamérica. De todas maneras, es importante anticipar, que como cualquier relación, la conexión sólo será exitosa si es que ambas organizaciones (empresa y startup) buscan ir desde sus diferencias, al mismo punto en común.
Empezamos citando a Justice Kelly, Corporate Innovation Manager en Chinaccelerator & MOX: “Si los objetivos entre las dos entidades no están alineados, el fracaso es inevitable. Por ejemplo, si el foco de una empresa es ejecutar una aceleración rentable y autosuficiente, pero las nuevas startups están a muchos años de obtener ganancias, ambas partes fracasarán.” (Visitar Fuente).
Lamentablemente, esto es más común de lo que parece. Más de 10 años que llevamos trabajando junto a empresas y emprendimientos, nos han llevado a entender que cuando se comienza a pasar de la teoría a la práctica con respecto al Corporate Venturing (CV), comienzan a aparecer dificultades que se podrían haber previsto y que incluso pueden terminar por echar abajo el proyecto dentro de la empresa.
Nuestra definición de Corporate Venturing
Ya vamos con los ejemplos de las situaciones más comunes que hemos aprendido junto a nuestros clientes. Pero antes, quiero invitarlos a leer el primer blog de esta serie para que repasemos la bases y términos clave que estamos utilizando cuando hablamos de Corporate Venturing, de todas formas, les dejamos la definición por acá:
El Corporate Venturing es la disciplina de incorporar innovaciones externas a las empresas para enriquecer su propuesta de valor, la mayoría de las veces en formato de startups, que se conectan a alguna de sus áreas o procesos internos.
Ahora continuemos. Entonces:
¿Cuáles son los desafíos del corporate venturing más comunes a resolver en Latinoamerica?
En la experiencia de Socialab, podemos dividirlos en seis:
1. Alinear los objetivos
El propósito de un proceso de CV debe estar definido desde sus inicios y compartido desde la alta dirección hacia los colaboradores.
Ese propósito tiene que ser tangibilizado en metas cuantificables y consensuadas desde el inicio entre todas las partes.
Estas métricas de éxito pueden ir desde el aporte adicional al EBITDA, apariciones en medios, colaboradores participando en el proceso o nuevas tecnologías incorporadas a los procesos. Todo esto dependiendo del objetivo del CV para la compañía, que podría ser uno de los 6 mencionados en nuestro blog anterior
2. Definir y explicitar los recursos disponibles
Desde las horas de involucramiento de distintas unidades de negocio hasta los recursos económicos disponibles, son lo que debemos dejar asegurados y bloqueados desde el inicio del proceso. Junto a ello, es esencial tener un roadmap claro tanto para el liderazgo de la empresa como para la startup.
Es necesario mapear e involucrar champions internos de distintas áreas de negocios en procesos relacionados a la vinculación con startups: desde el levantamiento de desafíos hasta el involucramiento en evaluaciones y mentorías ya que el cambio cultural que deben vivir las personas para adoptar esta nueva disciplina es gran parte del factor de éxito o fracaso del proceso.
Adicionalmente, uno de los principales valores que la empresa puede traspasar a la startup es el conocimiento técnico y de mercado de sus industrias, lo que se transmite al contacto con expertos internos que deben estar habilitados para participar en el proceso.
Una de las principales consecuencias de no definir esto es que una vez que la startup es reconocida o anunciada, los procesos comienzan a ralentizarse debido a que los champions reciben otras responsabilidades y metas.
En palabras de Justice Kelly:“Si ninguna de las otras unidades de negocios está vagamente interesada en lo que está haciendo el el área de CV, ésta tendrá dificultades para impulsar cualquier cambio que valga la pena”. (Fuente).
3. Elegir el modelo de Corporate Venturing adecuado a mi empresa
Los mecanismos pueden ir variando, tal como vimos en uno de nuestros primeros blog sobre Corporate Venturing, dependiendo del nivel de esfuerzos, recursos y horizonte temporal que la empresa desee poner sobre la mesa.
Aquí es importante que el proyecto sea coherente de inicio a fin para que exista un ritmo de trabajo permanente y adecuado.
Algunos ejemplos de esta dificultad son por ejemplo, cuando se premian a los ganadores de un desafío de innovación abierta que luego son dejados a la deriva porque no existen horas disponibles desde la empresa para apoyarlos.
Muy por el contrario, en procesos de Venture Builder hemos visto cómo las empresas les exigen a las startups creadas, los mismo estándares que el core business que la organización utiliza (como usar software ERP muy sofisiticado o procedimientos financieros excesivamente burocráticos reduciendo la velocidad e innovación que la nueva iniciativa debería entregar).
4. Reforzar el capital político de los líderes del proceso de innovación
Es clave reportar permanentemente el estado de los procesos de CV a los altos liderazgos para contar con el blindaje institucional necesario al perseguir los objetivos que muchas veces parecen lejanos al día a día de todos los colaboradores.
Esto implica también un permanente reclutamiento de talento interno de manera informal para que participe en la co-creación de estas etapas y procesos, ya que recordemos que gran parte del cambio necesario es cultural.
5. Contar con aliados claves del ecosistema
Lo ideal es no estar sólos, siempre sugerimos contar con aliados especializados en alguna de las sub temáticas relacionadas al CV, desde scouting, software de gestión, estrategia de innovación y comunicaciones entre otros elementos clave.
Si bien, muchas de estas relaciones tienen un formato cliente-proveedor, lo peor que se puede hacer es tratarlas así de simple. Desde la colaboración hay un espacio para aprender de ambas partes y co construir una relación donde más que una tercerización de servicios, ambas expertise hagan sinergia para generar un programa de CV aún mejor que lo que ambas partes podrían hacer por separado, obteniendo más de ambos que lo que sólo se estipula en un contrato (ojo que no me refiero a que bajen los costos o suban los precios, si no que real valro agregado).
La colaboración ya dejó de ser algo deseable y hippie y pasó a ser una necesidad de aprender e inspirarse de otros para mejorar tanto nuestro trabajo como el core business de nuestras organizaciones.
6. Crear mecanismos periódicos de evaluación
La revisión permanente de avances (o retrocesos) es una de las herramientas que tenemos para evaluar periódicamente los resultados clave de los pilotos.
Este tipo de registros deben realizarse en una plantilla estandarizada y pública que sirva de bitácora y debería ir acompañada de reuniones de socialización para la discusión de sus implicancias.
Esto es esencial para institucionalizar la rendición de cuentas de todas las partes participantes. En nuestra experiencia es ideal generar mesas técnicas quincenales o semanales de check in para detectar potenciales cuellos de botella o riesgos y felicitar los avances.
¿Cómo avanzar ahora?
Si bien estos seis puntos no son los únicos, hemos visto que se repiten permanentemente en los procesos de Corporate Venturing que apoyamos, por lo que es clave mapearlos con antelación y proponer medidas de mitigación desde un inicio.
Nuestra recomendación es que comiences a visualizar estos procesos si aún no das tu primer paso en el Corporate Venturing, y si ya los estas dando, entonces haz un check list de nuestras recomendaciones, te aseguramos que te van a servir para poder sacar el máximo provecho a este proceso de largo aliento entre ambas partes.
¿Hay algún otro desafío que quieras compartir con nosotros? Escríbenos en los comentarios para poder ir compartiendo más conocimiento.
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