Por Matías Rojas, co fundador de Socialab
El Corporate Venturing está siendo tema de atención para muchas empresas, por esto decidimos compartirte en este blog algunos temas a considerar si es que quieren iniciar este camino, y sobre todo mantenerlo en el tiempo.
El corporate venturing es sin duda una estrategia que están adoptando las famosas “empresas del futuro”. Como te contamos en nuestro blog anterior, el Corporate Venturing (CV) es la disciplina de incorporar innovaciones externas a las empresas en general, provenientes de startups, para enriquecer su propuesta de valor.
La mayoría de las veces esta conexión – como nos gusta llamarla en Socialab – ocurre en un formato en donde startups y/o emprendimientos se vinculan comercialmente con la organización en alguno de sus departamentos.
¿Cómo ocurre la conexión startup – empresa?
Primero, es importante mencionar que no existe una receta exacta para generar esta conexión, pues ambas organizaciones están conformadas por personas quienes toman las decisiones en esta relación, teniendo en cuenta las necesidades y desafíos que busque resolver la organización.
Con esto, queremos decir que el Corporate Venturing es una herramienta para resolver desafíos de una organización con recursos y herramientas externas provenientes de startups. Estas soluciones al ser externas, están en constante cambio y crecimiento, lo que le da mucho dinamismo a este nexo y a su vez le exige también algunas lógicas de relacionamiento ágil.
Etapas del Corporate Venturing
Aunque ya dejamos claro que no hay una receta, y que es una relación inmersa en complejidades de una interacción humana y organizacional, sí podemos plasmar algunas etapas del corporate venturing que hemos identificado en estos 12 años que llevamos trabajando junto a organizaciones de toda Latinoamérica.
Existen cuatro macro etapas en las que podemos dividir el Corporate Venturing, las que te dejamos acá ordenadas de manera cronológica, como ayuda para que te hagas una idea de cómo avanzar en la implementación del Corporate Venturing en tu organización:
1. Levantamiento de la demanda:
En esta primera etapa, la organización debe entender en detalle el problema o desafío interno que se quiere resolver y por qué éste es importante para la compañía. Esto debe ser consensuado con los altos liderazgos, acompañado de métricas y responsables internos, tal como te contamos en nuestro blog. Como dicen por ahí: si no tenemos claro el problema, todas las soluciones estarán equivocadas (o correctas).
Es en esta etapa es en la que se define la tesis de inversión (el estado de desarrollo de los startups buscados por ejemplo y plazo de retorno entre otros). Y principalmente lo que se espera que ellos puedan abordar o resolver.
2. Scouting o búsqueda de soluciones:
Una vez que ya sabes tus desafíos, llegó el momento de comenzar la búsqueda de posibles startups según los parámetros definidos a priori, desde su TRL hasta su alcance geográfico entre muchos otros factores.
Esta etapa del corporate venturing puede ser cubierta de distintas formas o procesos de innovación como: una hackaton, convocatoria de innovación abierta o scouting privado (como nuestro servicio Lite), entre otros.
Cada uno de estos mecanismos de gestión de la innovación tienen distintas implicancias, costos y beneficios, y aunque no ahondaremos en esto, se recomienda que en esta etapa siempre se desarrolle un breve anteproyecto que permita visibilizar las variables básicas de esta conexión virtuosa como los resultados esperados del piloto, tiempos, costos e identificación de un área o departamento acotado donde trabajar.
Esto nos permitirá comparar “peras con peras” para decidir qué proyecto potenciar y con cuáles vale la pena conectar o por lo menos dejar en nuestra lista de potenciales aliados futuros.
3. Piloto:
Una vez que ya elegimos a la startup candidata que resuelve alguno de los desafíos acordados, es recomendable elaborar un caso de negocios y plantear la implementación de un piloto del producto, servicio o modelo de negocios de esta solución.
En esta etapa es importante disminuir el uso de recursos para generar triunfos rápidos a través de resultados pequeños pero medibles.
Para esto existen múltiples herramientas de mapeo de piloto y sus resultados. En particular desde Socialab preferimos utilizar las herramientas de Strategyzer que funcionan muy bien y son sencillas para registrar el éxito o fracaso de los pilotos.
4. Escalamiento:
Una vez validado el piloto es momento de medir los resultados. En esta etapa debemos buscar aumentar su impacto ya sea con más inversión directa (Corporate Venture Capital o Fusión & Adquisición) o ampliando su demanda ofreciéndose a nuevos mercados para que la solución implementada pueda masificarse.
Cómo ya comentamos más arriba, estas son las cuatro macro etapas que hemos identificado como claves y recurrentes en los procesos de Corporate Venturing, aunque pueden tener pequeñas variaciones, en general se repite este camino en las implementaciones exitosas.
Si tu organización quiere comenzar a aplicarlas, es esencial que las cumpla en su mayoría, ya que dado lo variado que puede ser el camino intermedio y las distintas formas de resolver las complejidades del proceso, necesitamos una línea de inicio (levantamiento de demanda) y una meta a la que llegar (escalamiento).
Si quieres conocer ejemplos de Corporate Venture que sigan estas etapas, te invitamos a conocer nuestros casos de éxito, en donde podrás conocer la experiencia de otros a través de sus propios testimonios. En otro blog ya te contaremos más en detalle, cómo hemos trabajado uno a uno con cada cliente para alcanzar sus desafíos y lograr el impacto deseado.
¿El orden de los factores altera el producto?
De seguro te estarás preguntando si para aplicar el Corporate Venturing debes comenzar desde la etapa uno en adelante. Nuestra respuesta tajante es que sí debes hacerlo.
En el Corporate Venturing, al ser también un proceso que considera un cambio cultural dentro de la organización, el orden de los factores sí altera el producto.
Ya que no solamente estamos buscando la implementación y testeo de nuevos productos o servicios, sino que hackeando la cultura organizacional para que este proceso sea cada vez más expedito y efectivo en el tiempo y eso pasa principalmente por las personas que se relacionan con las startups y los procedimientos que ellos siguen.
Cada una de las cuatro etapas de Corporate Venturing que te mencionamos más arriba tiene un enorme subconjunto de actividades que se desarrollan en profundidad para que el producto final sea perfecto, y el resultado por supuesto, siempre variará de organización en organización.
Entonces ¿Hay requisitos que debo cumplir para implementar Corporate Venturing?
Sí hay algunos requisitos mínimos para avanzar en la correcta implementación del Corporate Venturing, o al menos estos son nuestros aprendizajes desde Socialab después de habernos enfrentado a los desafíos de más de 300 organizaciones de siete países.
Acá te compartimos una lista de los que vemos como esenciales:
- Para culminar con éxito la primera fase de levantamiento de necesidades y diseño de la tesis de inversión es un requisito mínimo tener capital político de alto nivel alineado a la estrategia (la Gerencia General e idealmente el Directorio) y los principales desafíos del trimestre mapeados en detalle.
- Para superar la segunda etapa es clave definir con precisión el mecanismo de búsqueda por lo menos en una planificación de mediano o largo plazo.
Puede ser una Hackaton de 24 horas o una aceleradora corporativa a 36 meses, pero este mecanismo debe ser coherente con las posibilidades de la empresa a nivel de disponibilidad de recursos y de alineación con su estrategia.
Por ejemplo, no se puede aspirar a invertir en Corporate Venture Capital (CVC) si no se ha probado que la empresa es capaz de absorber y manejar propuestas de valor externas (con pilotos validados) e implementar procedimientos claros de gestión de innovación en ese portafolio.
- Para superar la etapa de piloto es prioritario haber medido el desempeño de la implementación del nuevo producto, servicio o modelo de negocio con KPIs cuantificables y alineados a la estrategia.
Más aún, es clave llevar un registro sistematizado de aciertos y errores que trascienda a los colaboradores que lo manejen ya que esa experiencia se debe transformar en aprendizaje institucional.
- Finalmente para saber si se pudo escalar de manera correcta la innovación adoptada, es necesario medir el nuevo porcentaje de mercado, ganancias e impacto que la adición de la startup generó al core business de la empresa.
El éxito de su implementación no puede ser arbitrario según las personas que lo evalúan, si no que debe presentarse en el Directorio como una línea de negocio más para que esta pueda seguir creciendo de forma sostenida en el tiempo.
Si tu organización cumple estos requisitos, logrará sumarse al Corporate Venturing de manera efectiva para transformarse en una empresa del futuro.
Ahora queremos conocer tu opinión ¿Hay algún punto que sobre o que falte? O de plano ¿Quieres que te apoyemos implementando Corporate Venturing en tu empresa?
Conversemos. Agenda una reunión con nosotros aquí.
